■人手不足倒産 

日本の人口が減少していく中、人手不足による倒産というのが目立ち始めてきました。「人手不足倒産」と呼ばれているそうです。公開されている帝国データバンク様の調べによりますと、2019年度では185件の倒産が確認されているようです。前年比20.9％増となっているようです。

また、新型コロナウイルスの影響により経営環境が突然と変化し、「新型コロナウイルス関連倒産」が見受けられるようになりました。これも同じく帝国データバンク様の調べによりますと、2019/2/29～2020/7/1までに308件の倒産が確認されているようです。

「倒産」という言葉。

経営者や経営層、管理職の立場からすると、縁起の悪い言葉です。こうならないように、沢山のお客様に製品やサービスを提供する、お役にたっていくために、日々力を尽くしておられるはずです。

人手不足や、新型コロナウイルスの影響、その他諸々の要素が渦巻く状況ですが、会社の全社員が同じ方向を見て力を合わせて乗り越えていきたいところです。そのために、今できていることを継続していくことはもちろん、さらに、今できていないことを見つけ、考えていくことが重要です。

今回、私は経営の中で「人事」を切り口にしたマネジメントシステムの提案をさせて頂こうと思います。

■「企業は人」

どの企業様でも言われていることですが、最後はやはり「人」です。会社とは初めに起業した人がいますが、一緒に会社を大きくしてくれる人、賛同して共に歩んでくれる人、日々難しい課題チャレンジしてくれる人、たくさんの「人」がいます。しかし一方で、社員も自分の人生、生活も大事にしますから、ついつい目先のことに目を奪われてしまいがちです。社員に世の中に興味を持ってもらうこと、視野を広げてもらうこと、生きるための手段としての「働く」、たくさんの人に貢献するための「働く」、そのために、あると良い考え方、思考、哲学のシェアを上手にやっていきたいものです。そして実践度の測定、効果的な実践方法の模索を社員一人に任せ、属人的な働き方にするのではなく、会社と方針をそろえ、誰もが高いクオリティで実践できる品質の均一化、標準化を行います。

巷にあふれる制度提案は導入のみで終わり、手数がかからないうちに手早く引いていきます。
しかし、経営とは続いていくものです。本来制度提案のサービスをするのであれば、運用にも携わり、回していける管理者を増やしていくことが大事なことです。

そして、私は先ほど「人事を切り口にしたマネジメントシステムの提案」と申しました。人事から始まり、実践を計画したことが、どのように実践され、成果である売上に反映されているのか、BS、PLにインパクトを起こせているのかを見ます。

逆から見て、社員で給料がもっと欲しいという人物はたくさんいるでしょう。そのためには原資となる売上を増やし、給料がたくさん払える仕組みとなる状況の会社となる必要があります。これの達成なしに社員に払う給料を増やすことはできません。なぜなら、社員の給料をたくさん払ったがために倒産してしまうからです。

会社の経営、管理では日々、問題が起き、解決するべき課題となっていきます。「人」に関わることも同様です。会社がこれからも続いていくこと、安心安全な財務状況にすること、安心安全な財務状況を継続していける仕組みを作ること、これら結果の部分を支える原因となる会社の文化、これの共有の仕組化を構築することで会社も守り、社員も守れる会社、文化を作り守っていきたいものです。

■緊急性と重要性
問題には2つの種類があります。一つ目に、緊急性の問題です。これは今すぐ解決しなければならない問題です。経営者、管理者層からすれば緊急性の低い問題も、経験の少ない社員からすれば緊急に見えてしまいます。そして気が付けば周りには緊急性の高い仕事ばかりであふれかえってしまいます。実働の層にいる社員が緊急性に囚われた働き方になると、次第に仕事は回らなくなり、売上は減少し、会社は存続の危機にさらされます。二つ目は重要性の問題です。これは緊急性の仕事に囚われない働き方をしていくために必要です。緊急性の問題というのは常に重要性の問題をないがしろにしてきた結果として生まれるものです。たちの悪いことに、重要性の問題は、ないがしろにすると、緊急性の問題をたくさん生み出します。会社の動きの一つ一つに成果を伴わせていくために、重要性に着眼できる教育を行うことが、実は一番効果的で、即効性が高いのです。

■良い答えは、良い問いかけから
日々起こる問題を解決するには、問題を課題へ昇華することが必要です。課題化することは、問いかけることです。この問いかけが重要性を前提にしていけるのかどうか。これが会社の未来を決めます。これは経営者だけがするものではなく、社員もしていくものです。大事なことは、社員が持っている素養は一人一人違いますから、ここの均一化、クオリティUPを図っていくことです。そしてそのためには、社員にこう思ってもらうことです。

「…この会社で働いていきたい。」
「…この会社を辞めたくない。」

まずは社員がこれから先、長く働いていきたいと思える人事戦略から始めましょう。

【どうしたら～】

・新入社員、若手、中間管理職が、どうしたら長く働いてくれるようになるだろう。
・製品やサービスのクオリティが、どうしたら誰でも均一に提供できるようになるだろう。
・社員が、給料だけを見るのではなく、もっと大きな視点、お客様への貢献について、どうしたら見てくれるようになるだろう。

経営者、経営層、管理職の立場は、社員や部下をマネジメントすることで成果を出すポジションにいます。成果の追及をしながらも、社員の精神的な部分を気にかけたり、考え方や価値観を共有されておられると思います。

しかし、業務やプロジェクトが込み入った状況になってしまうと社員の事を気にかけることは難しくなってしまい、少しの認識のズレの発生が、ミスコミュニケーションとなってしまい、最悪、社員や部下は退職してしまいます。

人が辞めてしまうと、当然欠員が発生してしまいますので、新たに採用しなければなりません。採用費というのは、しばしば問題視されることがありますが、この原因は、離職率が非常に高くなっているということを示しています。

離職率が高くなると、当然目に見える採用費が大きくなると思われがちですが、実は「目に見えないコスト」の方が大きいものです。「目に見えないコスト」というのは、例えば生産性の問題です。勤続年数が長くなる程、仕事のクオリティが上がってきますが、その人物が離職してしまうと、“普通は”生産性が悪くなってしまいます。

また、採用した社員の仕事の領域が段々と広がってくると、「その人の持っている仕事のクオリティ問題」が発生します。仕事のクオリティ低下は売上の減少を招きます。生産性の低下は言い換えれば、コストのアップです。コストアップと売上の減少はまずい状態です。

経営層、管理者層が「目に見える採用費」を見ていくことは重要ですが、我々が注目していくべきことは、離職によって、売上が見えないところで実際にどのくらい落ちているのか、どのくらいクオリティ問題を起こしているのか、どのくらいお客様を失っているのかということです。

採用をする時は相対的に考えて、熟練度が高くない人物、つまり、クオリティの低い人物を採用するわけですから、そうすると当然、生産性が落ち、コストアップが発生し、さらに外注も使わざるを得なくなることで、二重のコストアップが起きます。


■業績判断
経営層、管理者職は業績判断をするために、財務諸表を見ますが、離職による問題については、割と財務諸表から見ることが出来ないものです。我々が「見える」というのは決算の数字であり、採用費をいくら使ったかは分りますが、「目に見えないインパクト」は、言ってみれば計り知れない程あります。そうすると我々が今するべき急務の課題は、ここをいかに掘り下げ、明らかにしていくのかということです。
例えば、年間での離職率約20%だとした場合に、もしこれ半分くらいに落とすことが出来れば、結果としての利益に大きなインパクトを起すことが出来ます。

我々が見なければいけないのは採用費単体ではなく、この全体の利益インパクトが、実は計り知れないものがあるのではないかと思うところを変え、相当な改善を起こす可能性を探すことです。

採用費を抑えながら、勤続年数を伸ばし、生産性・クオリティを高め、売上を上げていくためには、社員がお客様へもたらした貢献、会社へもたらした貢献を評価によるフィードバックをすることが必要です。

マネジメントシステムはどのような企業様にもありますから、ここに会社の習慣、規律、文化を組み込む必要があります。これを共通の言葉、考え方にして指導していくことに変えていかなければなりません。マネジメントシステムとは会社の理念を共有させるプロセスです。

■マネジメントシステムの考え方について
マネジメントシステムを運用するにあたり、はじめに実績に対して評価をします。出た成果を分配するのが成果主義です。本来、成果主義とは、その人の能力に依存しないものです。この仕組みは会社が作らなければいけないものです。
しかし難しいのは、「実はマネジメントシステムとは、言葉を変えると、教育制度なんです。」と言うと続かなくなってしまうということです。

逆に、マネジメントシステムは、実は教育制度という形式で運用すると、継続しにくいものです。「マネジメントシステムこそ、本質は教育制度だったんだ！」というように気づかせてあげる必要があります。認識のされ方、過程が重要なのです。このように認識されると、評価制度はOJT型の教育になります。絶対やめない教育になります。

ここで重要なのは、この考え方は上司から部下へ技術や考え方の承継となることです。この関係が会社の上層で行われれば、それは経営者にとっての分身を作ることであり、たくさんのお客様へ貢献する事、ひいては事業承継に相当するものとなります。


■評価とは教育
評価とは査定ではなく、上司の持っているその技術・経験・哲学を全面的に提供し、教え、その人ができるようにまで指導していく教育制度です。よって、予算を達成するまで徹底的に面倒を見て、一緒に考えて行動を転換します。

行動とは、社員の動きのことです。行動は結果に直結します。社員の行動は会社の行動、お客様への貢献となり、会社の売上、社員の給料となります。

しかし、実際に行われている評価というのは、社員から会社への行動に対して、お客様から会社へのお金、つまり売上です。この流れは端的に捉えると、社員はお客様へ貢献していない状態です。このように、行動と結果を見る必要があります。普通の評価制度は、結果の項目とアクティビティの項目に分かれています。

■評価について
結果と行動の捉え方についてですが、結果を中心で見るのが成果主義です。行動を中心に見るのはコンピテンシーと言います。この2つは因果関係にあります。気を付けなければいけないのは、よい行動をしてもタイムラグがありますから、行動に対する成果を見ようとしたときには、まだ結果が出ていない時があるかもしれないということです。

結果を作るためにやった行動が戦略に則った行動の場合、これに対してフィードバックしてあげる必要があります。なぜなら、行動が個人の能力や経験に従ったものになってしまうからです。社員の気持ちやリソースを生かすのも会社の役目です。これが全体のマネジメントのストラクチャーです。

狭義の評価制度というのは、給与しか見ていません。言ってみれば、「結果をどうぞ。」というようなものです。これでは、ただの査定となってしまいます。我々のマネジメントシステムに重要なのは、「未来」なんです。過去のものがどうのようになるのかではなくて、未来の給料を作っていく必要があるということです。未来が不明確だと、人は生涯所得を過少に感じてしまいます。

そして未来のために重要なのは、常に今です。その時の年収ではありません。生涯所得が上がっていくように思えないと、またこれも現在を過少評価していきます。未来を見せて行かなければ、今の給料にフォーカスするようになってしまうのです。


■未来を語る
「未来はこうなる。未来に稼げるようになるんだよと。」このように語りかけていくことが必要です。例えば、会社の利益があがり、将来株式公開もして、利益も上がっていくんだよ！などのように、この未来の部分が明確になればなるほど自分の生涯所得が大きく見えるようになってきます。このように今の給与にこだわらず、未来の給料を見ていかせるようにしないといけません。これが理念との結びつきなんです。
給料には2つの考え方があります。1つ目に、社員は給料を見る時に、給料は今の給料と未来の給料、この合算値に注目する考え方です。未来の給料を見せられない会社というのはどうしても今の給料だけが社員に注目されてします。そして、給料が少し高いところに転職します。

2つ目に、未来の給料を見せていくものは、理念であり、価値であり、これを上司がマネジメントシステムを通じてビジョンを語り、共有させ、ワクワクさせていくことを徹底的にやることが重要なのです。


■お客様レビュー、マネジメントシステム導入実績の一部公開
◆製造・販売業　
設立：1970年代
従業員数：30名規模
【定性面での変化】
[社長]
社長が父親から、経営者としての席を譲り受けているがプレイングマネージャーだったので、経営者として何を見どう動かないといけないか、また経営幹部と何を語るべきかがみえてきた。
[経営幹部]
いつも社長と本質的なところ以外で議論がぶつかってしまっていたけれど、生産的なディスカッションができるようになった。順序づけが重要だと考えた。月次を作成して、どこから手を付けていくかを話し、その方向で納得してもらえるように道筋をつける事に注力した。

【業績面での変化】
売上高(年計ベース)
2018年4月:6.4億円
2019年11月:7.2億円
★1年8ヶ月でプラス8千万円→125％UP！

【担当コンサルタントより】
いつも社長と本質的なところ以外で議論がぶつかっておりましたが、生産的なディスカッションができるようになりました。また、順序づけによる見える化が必要だと考えました。お客様への計画として、月次を作成し、どこから手を付けていくか、認識のすり合わせと計画のブラッシュアップに注力したことが良い結果を導いたのだと思います。


◆医療機器関連
設立：2000年代
従業員数：65名規模
【定性面での変化】
[社長]メジャメントできる計器がROAということに気づけた。社長が経営幹部に求めるものを、言語化できるようになった点が大きい。

【業績面での変化】
売上高(年計ベース)
2017年6月:8.7億円
2019年11月:11億円
★2年5ヶ月でプラス2億3千万円→126％UP!

【担当コンサルタントより】
売上構成 に注目したところ、特定の1社からの売上が90％あり、偏りがあり、大きなリスクがあるのため、社長は危機感を感じていました。それによって重要になるのは部門別の収益性（アメーバ経営）と会社を分社化することによって、今まで部門、会社１単位で見たときに、どこに収益性があるかが明らかになっていなかったので、社長をサポートすることが自分たちの使命であると感じ、毎回の訪問で本気のやりとりを意識しました。


◆美容健康商品関連
設立：1990年代
【定性面での変化】
[社長]
会議の内容が社長の怒号を社員が聞く形で何も上手く行っていませんでした。当社が入り何をどう動いてやるか等の方向性を見いだし、生産性が劇的に改善しました。アウトプットを高めるためのインプットの必要性を、会議のスピーチによって非常に痛感しているため、今後も継続して当社をパートナーとしていきたい。
[経営幹部]
4年目に入るが、社長の思いと現場がとのすり合わせが今でも課題だが、ようやく最近、評価と現場の動きがリンクさせる方向性になっているのを感じる。これはコンサルが入って実現できたこと。

【業績面での変化】
売上高(年計ベース)
2017年11月:7.4億円
2019年11月:8.7億円
★2年3ヶ月でプラス1億３千万円→117％UP!

【担当コンサルタントより】
お客様に喜んで頂き会社で作成している手帳の年間予定に名前入りで記載頂き嬉しいです。年1回の全国の幹部を集めた目標達成会議も満足いただいています。


◆コンサル関連
2000年代設立、従業員7名規模　
【定性面での変化】
[社長]
社長が社員に現場を任せっきりだった事を痛感し一人一人との面談を増やした。
また、収益性を高めるために新サービスを企画しマーケティング施策を実行し始めている。
[経営幹部]
社長とのディスカッションの回数が増えたことにより経営幹部としてふさわしい人とそうではない人とが明確になってきている。売上を高めるための責任感はかなり高まってきた。

【業績面での変化】
売上高(年計ベース)
2017年12月:5.3億円
2019年12月:7.1億円
★2年でプラス1億8千万円→134％UP!

【担当コンサルタントより】
社員数の少ないお客様ですが、一体感がなく、やるべきことに真っ直ぐ向かえていない印象がありました。これを変えるには、社長自身のリーダーシップを成長させていく必要があるため、ここからが社長にとって正念場となると見据えました。


◆建築関連
設立：2010年代
従業員数：8名規模　
【定性面での変化】
[社長]
人を集めて定着するのが難しく、また仕事を任せられるようになるまでが難しい。技術者が正当に評価され、多様な価値観・働き方が実現できる環境を作りたい。人が入って来た後に困らないように、組織が小さな段階から人事制度を作っておかないといけない。
[経営幹部]
部下の仕事ぶりや教育を目に見える形に変えることができてきている。期日管理や方向性をすり合わせることが出来ることにより、自分自身もやらなければならないという気持ちで取組むことができる。部下がより自身で考えられるようになるよう期待している。

【業績面での変化】
売上高(年計ベース)
2018年3月:3千２百万円
2019年3月:6千２百万円
★1年でプラス３千万円→194％UP!

【担当コンサルタントより】
社長のイメージする会社にどうすれば近づいていけるのか、それを明文化したり、仕組みとして提示する為に、なにが必要となるかを考えています。会社の骨子となる企業理念やビジョンの策定から始め、その形づくりが進んでいき実際に社員数が増えて実物となることは大変楽しみになっています。教育や人事制度が定着し、自ら考えて成長していけるような強い会社作りに貢献できるよう、共に歩んで参ります。

※上記に紹介させていただいたのは、業界毎のお客様の一例でございます。

■私どもについて
お客様に最高のサービスを提供しながらも、私達と共にお客様へ貢献する社員を集めながら、時代の変化に対応するための、組織や方針の更新を絶えず続けて参りました。会社柄、経営者の皆様とお仕事をさせて頂くことが多いのですが、トップの想いが途中で分断されている状況を見て参りました。また理念というものが社歴の短い者からすれば硬くて難しいと思う人も少なくありませんでした。

普段の仕事の中で実際に手を動かしたり、体を動かすことが主になる場合、どうしても、目の前の事に意識が向いてしまうことが多いのですが、業務を遂行する際の基本的考え方にトップの想い、会社の理念を持つことで、やることは同じでも、仕事の認識は大きく変わります。

淡々と作業をこなすよりも、仕事に想いを持って遂行することができたなら、お客様への貢献は、単に製品、サービスによるものだけではなく、会社の持つ温かい想いも含まれるようになります。

このように会社が変わっていくとき、私どもにもそのお手伝いをさせて頂きたいのです。私どもがこのようなサービスをしているということを多くの方に知って頂けるように考えている中、クラウドファンディングというものを知りましたので、今回みな様のお目にかかる運びとなりました。

当社の社名、私の本名の公開は、今回は行わない方針といたしました。
今回のクラウドファンディングの利用を決意した背景が人手不足倒産、コロナウイルス関連倒産に起因するもので、我々が普段行っているサービスをできるだけ多くの経営者、社会人の皆様に伝えたいと思いから始まりました。伝えたいことの一部は、今回の記事にて、その一部を伝えたつもりです。人事を切り口にしたマネジメントシステムをさらに知りたいという法人様に、当社の名前によって思っていただくのではなく、純粋にそのようにお考えいただきたいと至ったため、このような手法といたしました。

ただ伝えさせていただきたいのは、我々は反社会勢力には属していないということです。そして不正や不祥事、隠したいことは一切ないということです。


■今回のクラウドファンディングについて
平時は有料にてマネジメントシステムの導入、運用サポートを行っております。しかし、昨今の新型コロナウイルスによる打撃を受け、企業体力が少なくなっている企業が増えている中、私どものサービスの基本的考え方をシェアすることで何とか役に立ちたいと考えました。
2019年12月31日、世界的に新型コロナウイルスが取り上げられ、その勢いは止まることなく世界中へ広がりました。日本では感染拡大防止のため自粛要請が出され、会社や店舗なども自粛し、売上が0か、もしくはわずかしか出せないような状況になりました。

それにも関わらず家賃や水光熱費などの固定費は発生し続け、法人によっては借入の返済などの事情もあり、場合によっては会社、店舗は倒産、廃業に追い込まれるような事態が起きていることが新聞、雑誌、ニュースなど取り上げられました。当社でも今後の営業方法や給付金、補助金、融資などについての相談を受けました。

私どもは東京都新宿区に会社がございますが、東京都では新型コロナウイルスによる休業要請解除の目途がようやく見えてきました。新型コロナウイルスは私たちに不安を抱かせることだけに留まらず、新しい働き方をせざるを得えない状況を突き付けてきました。私たちが受けた影響はドラスティックな変化と言わざるを得えません。

この大きな変化によって追い込まれているお客様や世の中の企業様にどうにかして役に立てないのか。できるだけ多くの皆様に我々の考え方知っていただけるように、多くの皆様の目に触れられるであろうクラウドファンディングへ臨んだ次第です。会社の状況が苦しい中だからこそ、今こそ会社の考え方、つまり理念を共有することで、この状況を乗り越えていける企業様を1社でも増やせるように、私どもが平時は有料サービスしているマネジメントシステムの基本的考え方をお伝えさせて頂きたいと考えております。そして、当社のサービスに可能性と魅力を感じていただけたのでしたら、弊社のマネジメントシステムをぜひ導入下さい。


■リターン品について
当社は東京を本社とし、国内では神奈川県、愛知県、大阪府に拠点を構えております。また、海外ではASEAN、 インド周辺国・アジア、中東・アフリカ、ラテンアメリカに拠点がございます。

平時であれば、私どもが伺わせて頂いたり、ご希望によって弊社へのお迎えしておりました。しかし、新型コロナウイルスの感染状況を踏まえ、ウェブ会議の積極的な活用を開始しました。お選び頂けるリターン品は具体的に、大分類として２種類、中分類として3種類ございます。

【大分類】
1.所在地が東京都、神奈川県、愛知県、大阪府の企業様向け
2.所在地が 東京都、神奈川県、愛知県、大阪府以外の国内の企業様向け

【中分類】
※大分類にて「2」の場合、「訪問or来社orウェブ会議」の選択は「ウェブ会議」となります｡
　予めご了承下さいますようお願いいたします。
[\5,000]訪問or来社orウェブ会議ツールを用いた、マネジメントシステムの基本構造のプレゼン
[\20,000]訪問or来社orウェブ会議ツールを用いた、マネジメントシステムの基本構造のプレゼン + 弊社サービスの体験Level１(最大3時間版)
[\50,000]訪問or来社orウェブ会議ツールを用いた、マネジメントシステムの基本構造のプレゼン + 弊社サービスの体験Level2(最大10時間版)


■リターン品一覧

所在地が 【東京都、神奈川県、愛知県、大阪府の企業様向け】
1-①[\5,000] 訪問or来社orウェブ会議ツールを用いた、マネジメントシステムの基本構造のプレゼン
1-②[\20,000] 訪問or来社orウェブ会議ツールを用いた、マネジメントシステムの基本構造のプレゼン + 弊社サービスの体験Level１(最大3時間版)
1-③\50,000訪問or来社orウェブ会議ツールを用いた、マネジメントシステムの基本構造のプレゼン  + 弊社サービスの体験Level2(最大10時間版)

所在地が 【東京都、神奈川県、愛知県、大阪府以外の国内の企業様向け】
2-①[\5,000] ウェブ会議ツールを用いた、マネジメントシステムの基本構造のプレゼン
2-②[\20,000] ウェブ会議ツールを用いた、マネジメントシステムの基本構造のプレゼン + 弊社サービスの体験Level１(最大3時間版)
2-③[\50,000] ウェブ会議ツールを用いた、マネジメントシステムの基本構造のプレゼン  + 弊社サービスの体験Level2(最大10時間版)

■募集方式について＜All-in方式＞
本プロジェクトはAll-in方式で実施します。
目標金額に満たない場合も、計画を実行し、リターンをお届けします。

■当件について
当件は基本的にお金を集めるためには行っておりません。サービスの認知度アップを目的にしています。リターン品の選択の際\5,000(1-①か、2-①)をご選択いただいた後、サービスの体験についてもご興味あるとのことでしたら、お話の際その旨をご連絡ください。

以上